Wer über Markteintritt im DACH-Raum schreibt, hat meist einen bestimmten Leser im Kopf: den amerikanischen Software-Anbieter, der nach der nächsten Finanzierungsrunde einen neuen Markt erschließen will. Auch dieser Blog hatte bisher vor allem Anbieter aus den USA und Israel im Blick.
Die Reaktionen der letzten Wochen haben dieses Bild erweitert. Rückmeldungen kamen auch aus Schweden und Japan, von Unternehmen, die denselben Schritt planen, aber von einem anderen Ausgangspunkt aus. Das wirft eine berechtigte Frage auf: Gelten die Regeln des DACH-Markteintritts für alle gleich?
Die kurze Antwort: Die Fragen der Käufer sind erstaunlich ähnlich. Was sich unterscheidet, ist der blinde Fleck des Anbieters.
Die Fragen ähneln sich
DACH ist kein einheitlicher Markt. Ein Schweizer Mittelständler entscheidet anders als ein deutscher Konzern, ein österreichisches Familienunternehmen anders als beide. Und doch landen Einkaufsgremien bei Enterprise-Käufen bei sehr ähnlichen Fragen:
- Wo liegen die Daten, und auf welcher Grundlage werden sie verarbeitet?
- Wer haftet, wenn etwas schiefgeht?
- Wer betreibt die Lösung nach dem Go-live, und in welcher Sprache?
- Welche Referenz gibt es in einer vergleichbaren Umgebung?
- Was passiert, wenn der Anbieter sich wieder aus dem Markt zurückzieht?
Diese Fragen richten sich an einen Anbieter aus Austin genauso wie an einen aus Göteborg oder Osaka.
Was sich unterscheidet, ist das Implizite
Jeder Heimatmarkt hat Dinge, die dort nie ausgesprochen werden mussten. Genau diese Dinge werden beim Eintritt in DACH zum Risiko.
Ein US-Anbieter ist oft daran gewöhnt, dass ein Budgetverantwortlicher eine Entscheidung vorantreiben kann. Bei vielen Enterprise-Käufen in DACH trifft er auf ein Gremium, in dem Datenschutz, Rechtsabteilung, IT-Sicherheit und je nach Lösung auch der Betriebsrat mitreden.
Anbieter aus Märkten mit ausgeprägter Konsenskultur kennen solche Gremien. In Schweden spricht man von förankring, in Japan von nemawashi: Entscheidungen werden vorab abgestimmt und abgesichert, bevor sie formal fallen. Der Unterschied liegt deshalb weniger darin, ob Konsens hergestellt werden muss. Er liegt darin, wie dieser Konsens im jeweiligen Markt in eine belastbare Kaufentscheidung übersetzt wird.
In DACH muss dieser Konsens bei vielen Enterprise-Käufen zusätzlich in Unterlagen übersetzbar sein: Verträge, Auftragsverarbeitungsvereinbarungen, Risikobewertungen, Sicherheitsnachweise und Betriebskonzepte. Wer das Gremium von zu Hause kennt, bringt eine wichtige Fähigkeit mit. Entscheidend ist, ob auch das Material vorliegt, mit dem dieses Gremium seine Entscheidung intern vertreten kann.
Drei Übersetzungsaufgaben, die nichts mit Sprache zu tun haben
- Von Vertrauen zu belegbarem Vertrauen. Was zu Hause über Reputation und Beziehung trägt, braucht in DACH zusätzlich ein Dokument, das intern weitergegeben und geprüft werden kann.
- Vom Champion zum Buying Committee. Der erste Kontakt ist selten der Entscheider. Wer einen Fürsprecher hat, aber das Gremium dahinter nicht kennt, verhandelt mit dem Falschen.
- Vom Produkt zum Betriebsmodell. Käufer in DACH bewerten weniger die Funktion als die Frage, wie die Lösung dauerhaft in ihre Organisation passt.
Was daraus folgt
Anbieter aus Skandinavien oder Japan haben gegenüber vielen US-Unternehmen einen Vorteil: Sie müssen nicht lernen, dass Entscheidungen Zeit und Abstimmung brauchen. Sie müssen lernen, diese Abstimmung in eine Form zu bringen, die ein DACH-Einkaufsgremium prüfen kann.
Die Herkunft bestimmt, wo man anfängt. Die Fragen, die am Ende beantwortet sein müssen, sind dieselben.
Wenn Sie aus den USA, Skandinavien, Japan oder einem anderen Markt nach DACH expandieren, ist die entscheidende Frage nicht, ob Ihr Produkt hier funktioniert. Sondern welche Nachweise ein Buying Committee braucht, um es intern vertreten zu können.
Das DACH GTM Readiness Assessment bietet Ihnen einen ersten Selbstcheck in unter fünf Minuten. Wenn Sie verstehen wollen, wo die Lücken liegen und was zuerst anzugehen ist, vereinbaren Sie ein Strategiegespräch.
